آمازون از آیندهی خردهفروشی چه میداند؟
تصمیم جدید آمازون برای بستن تمام فروشگاههای فیزیکی Amazon Fresh و Amazon Go که اواخر ژانویه ۲۰۲۶ اعلام شده را امروز در دی ام برد خواندم. این خبر در منابع معتبر دیگر مثل خود سایت آمازون، Grocery Dive و AP News هم تأیید شده است. دیدگاه برخی کاربران هم برای من جالب بود.
خلاصه اصلی تمام منابعی که خواندم
- آمازون تصمیم گرفته همه فروشگاههای فیزیکی Amazon Fresh (سوپرمارکتهای بزرگتر) و Amazon Go (فروشگاههای کوچک بدون صندوق با تکنولوژی Just Walk Out) را تعطیل کند.
- تعدادش حدود ۷۰–۷۲ فروشگاه در کل آمریکا بوده (۵۷ تا Fresh و ۱۵ تا Go).
- تعدادی از این فروشگاهها قرار است به Whole Foods Market تبدیل شوند (آمازون میخواهد بیش از ۱۰۰ فروشگاه جدید Whole Foods در سالهای آینده باز کند).
- تمرکز اصلی آمازون از این به بعد روی تحویل آنلاین مواد غذایی (grocery delivery) و گسترش Whole Foods خواهد بود.
- بعد از بررسی، دلیل این تصمیم چنین عنوان شده: این مدل کسبوکار (فروشگاههای فیزیکی Fresh و Go) به اندازه کافی منحصربهفرد یا سودآور نبوده که بشود در مقیاس بزرگ گسترشش داد. تجربه مشتری آن چیزی که آمازون انتظار داشته را ارائه نداده است.
- زمان تعطیلی: بیشتر فروشگاهها تا اول فوریه ۲۰۲۶ بسته شدند، ولی بعضی جاها (مثل کالیفرنیا) تا اواسط مارس فرصت بیشتری داشتند.
آمازون چه میداند؟ درک من چیست؟
بر اساس بررسیهای اخیر و تحلیلهای صنعت، تصمیم آمازون برای بستن فروشگاههای Amazon Fresh و Amazon Go بیشتر به خاطر چالشهایی در جذب و نگهداری مصرفکنندهها بوده، نه فقط مسائل داخلی. من در ادامه سعی میکنم با استناد به روندهای کلی و نظرات کاربران، رفتار خریداران را توضیح دهم و بعد برداشتهایی از آینده خردهفروشی داشته باشم.
رفتار مصرفکنندهها که منجر به این تصمیم شد
مصرفکنندههای خردهفروشی، به ویژه در بخش مواد غذایی، خیلی وفادار به عادتهایشان هستند و تغییر دادنشان سخت است. آمازون با Fresh (سوپرمارکتهای بزرگ با تکنولوژی مثل Dash Cart) و Go (فروشگاههای کوچک بدون صندوق با Just Walk Out) سعی کرد نوآوری کند، اما اینها نتوانستند “تمایز واقعی” ایجاد کنند که مردم را از فروشگاههای سنتی مثل Walmart، Kroger یا حتی Whole Foods خودش بکشند. دلایل اصلی بر اساس تحلیلها:
- عدم تمایز و سردرگمی: خیلی از خریداران نمیدانستند چرا باید به Fresh یا Go بروند. مثلاً، قیمتها رقابتی بودند اما نه پایینتر از رقبا، و تجربه خرید (مثل پرداخت بدون صندوق) برای همه جذاب نبود. بعضیها احساس ناراحتی میکردند چون تکنولوژی پیچیده به نظر میرسید یا به دقت آن اعتماد نداشتند. حاشیه سود در خواروبار خیلی پایین است، پس فروشگاهها باید حجم فروش بالایی داشته باشند، اما اینها نتوانستند مشتری کافی جذب کنند چون “دلیل قانعکنندهای” برای تغییر عادتها نداشتند.
- ترجیح آنلاین و تحویل سریع: بعد از همهگیری کووید، رفتار مصرفکنندهها به سمت خرید آنلاین شیفت کرده است. مثلاً، نظرسنجیها نشان میدهند که ۴۲% از خریداران خواروبار برنامه دارند در ۵ سال آینده بیشتر آنلاین بخرند. آمازون میبیند که فروش آنلاینش (از Amazon.com) و تحویل same-day خیلی موفقتر است. بیش از ۱۵۰ میلیون مشتری سالانه از این سرویسها استفاده میکنند. در مقابل، فروشگاههای فیزیکی فقط ۱۳% از فروش را پوشش میدهند.
- واکنشهای مصرفکنندهها در شبکههای اجتماعی: در X (توییتر سابق)، خیلیها از بستن فروشگاهها تعجب کردهاند اما تأیید میکنند که خریدی هم نمیکردند. مثلاً، پستهایی در مورد اینکه “تکنولوژی Just Walk Out جالب بود اما کار نکرد” یا “مردم هنوز خرید حضوری را ترجیح میدهند اما با برندهای آشنا”. بعضیها هم گفتنهاند که فروشگاهها “شبیه سوپرمارکتهای معمولی” بودند و نوآوری کافی نداشتند.
در کل، مصرفکنندهها دنبال راحتی، قیمت پایین، و تجربه آشنا هستند. آمازون دید که سرمایهگذاری روی فروش حضوری و فیزیکی سودآور نیست چون مردم بیشتر آنلاین سفارش میدهند یا به Whole Foods (که رشد فروشش ۴۰% از ۲۰۱۷ بوده) میروند.
برداشت از آینده صنعت خردهفروشی
این تصمیم آمازون سیگنال قویای از روندهای آینده میدهد. صنعت خردهفروشی به سمت “هیبرید” شدن حرکت میکند، اما با تمرکز بیشتر روی فنارویهای دیجیتال:
- رشد آنلاین و تحویل: آینده آنلاینمحور است. شرکتهایی مثل آمازون، روی تحویل سریع (same-day یا حتی ۳۰ دقیقهای) سرمایهگذاری میکنند. این یعنی فروشگاههای فیزیکی کمتر، اما انبارهای توزیع بیشتر برای لجستیک.
- تمرکز روی برندهای قوی و تجربه مشتری: آمازون Whole Foods را گسترش میدهد (بیش از ۱۰۰ فروشگاه جدید) چون برندش “ارگانیک و باکیفیت” است و مشتری وفادار دارد. آینده از آنِ شرکتهایی است که تمایز ایجاد کنند؛ نه فقط تکنولوژی، بلکه با قیمت، کیفیت، یا پایداری. تکنولوژیهایی مثل AI برای پیشنهاد شخصیسازیشده یا واقعیت افزوده برای خرید مجازی، بیشتر در فروش آنلاین استفاده میشوند تا حضوری و فیزیکی.
- چالشهای تکنولوژی: شکست Just Walk Out نشان میدهد که نوآوریهای رادیکال (مثل خرید بدون صندوق) همیشه کار نمیکنند، چون مصرفکنندهها نیاز به اعتماد و سادگی دارند. آینده ممکن است شامل ادغام تکنولوژی در فروشگاههای موجود باشد (مثل اسکن خودکار در Walmart)، نه جایگزینی کامل.
- پیامدهای گسترده: این حرکت میتواند رقابت را تشدید کند. مثلاً Walmart ممکن است سهم بیشتری بگیرد. اما برای مصرفکنندهها، یعنی گزینههای آنلاین بیشتر و قیمتهای رقابتیتر. البته، نگرانیهایی در مورد از دست رفتن مشاغل فیزیکی و تأثیر روی جوامع محلی وجود دارد.
تعمیم به ابزارفروشی و آیندهی خردهفروشی ابزار
پیگیری و کنجکاوی در این خبرها، برای منی که خردهفروش ابزار هستم (یا هر خردهفروش دیگری در حوزه کالاهای فیزیکی) از جهات مختلفی بسیار ارزشمند و کاربردی است. در ادامه مهمترین درسها را به صورت خلاصه و مستقیم آوردهام:
- اهمیت تمایز واقعی و ارزش پیشنهادی قوی: آمازون نتوانست دلیل قانعکنندهای برای تغییر عادت خریداران ایجاد کند؛ قیمتها رقابتی اما نه برتر بود و تجربهای (مثل Just Walk Out) برای همه جذاب نبود. برای خردهفروش ابزار، این یعنی باید روی چیزی تمرکز کند که رقبا ندارند. مثلاً تنوع تخصصی ابزارهای حرفهای، مشاوره فنی حضوری، خدمات پس از فروش قوی، یا قیمتگذاری هوشمند برای مشتریان بزرگ. بدون تمایز، حتی غولها شکست میخورند.
- شناخت عمیق رفتار مصرفکننده و وفاداری به عادتها: مردم در خرید ابزار اغلب به فروشگاههای آشنا، محلی یا برندهای سنتی (مثل ابزارفروشیهای قدیمی یا زنجیرههای بزرگ) وفادارند. آمازون دید که تکنولوژی به تنهایی کافی نیست. خردهفروش ابزار هم باید بفهمد مشتریاش چرا حضوری میآید (لمس کالا، تست، مشاوره فوری) و این نقاط را تقویت کند، نه اینکه فقط آنلاین یا هایتک شود.
- اقتصاد واحد فروشگاه و حاشیه سود پایین: خواروبار حاشیه خیلی پایینی دارد و آمازون نتوانست حجم فروش لازم برای پوشش هزینههای اجاره، نیروی انسانی و تکنولوژی را ایجاد کند. در ابزار هم حاشیهها متغیرند اما هزینههای موجودی، فضای نمایش و لجستیک بالاست. هر ایده جدید (مثل فروشگاه بزرگ، کانسپت هایتک یا شعبه زیاد) باید ابتدا در مقیاس کوچک تست شود و اقتصاد آن مثبت باشد، وگرنه ضرر اندر ضرر است.
- تمرکز روی کانالهای موفق و کنار گذاشتن کانال زیانده: آمازون به جای ادامه ضرر، منابع را به Whole Foods (برند قوی با هویت مشخص) و تحویل آنلاین منتقل کرد. برای خردهفروشی ابزار اگر فروش آنلاین یا تحویل پروژهای/سایتمحور رشد خوبی دارد، باید روی آن سرمایهگذاری کرد؛ اگر فروشگاه فیزیکی زیان میدهد، شاید بهتر باشد کوچکتر یا تخصصیتر شود تا اینکه گسترش بیبرنامه داشته باشد.
- قدرت برند و اعتماد: Whole Foods برند قوی «ارگانیک و باکیفیت» داشت و مشتری وفادار آورد، اما Amazon Fresh/Go هویت واضحی نداشت. برای یک ابزارفروش هم ساخت برند معتبر (مثلاً متخصص ابزار صنعتی، ضمانت اصالت، خدمات تعمیر) خیلی مهمتر از صرفاً بزرگ بودن است.
- نوآوری باید مشتریمحور باشد، نه تکنولوژیمحور: Just Walk Out جالب بود اما به فروش کمک نکرد و در نهایت به عنوان محصول جداگانه فروخته شد. در ابزارفروشی هم، تکنولوژی (مثل اپلیکیشن انتخاب ابزار، AR برای دیدن کاربرد، یا کیوسک هوشمند) فقط وقتی ارزشمند است که مشکل واقعی مشتری را حل کند (مثلاً انتخاب سریع ابزار مناسب پروژه).
پی نوشت
1- در ایران چالش لجستیک و تحویل فوری در بازار ابزار و البته چالشهای اقتصادی مانند تورم بالا و کاهش قدرت خرید باعث شده خرید حضوری در فروشگاههای محلی و سنتی همچنان غالب بماند، اما پلتفرمهای آنلاین مانند دیجیکالا و فروشگاههای اینستاگرامی در حال جذب مصرفکنندگان جوانتر با تمرکز بر مقایسه قیمت و تخفیفها هستند، که این میتواند آیندهای هیبریدی برای صنعت ایجاد کند؛ جایی که خرید آنلاین مکمل خریدهای حضوری میشود.
2- این مطالعه موردی برای من ابزارفروش جالب و خواندنی بود. چرا که در نهایت، به من یادآوری میکند که در دنیای امروز، حتی آمازون هم نمیتواند با پول و تکنولوژی همه چیز را ببرد؛ موفقیت به درک دقیق مشتری، مدیریت هزینهها، تمایز پایدار و تمرکز بیرحمانه روی کانالهای سودآور بستگی دارد. اگر این درسها را جدی بگیرم، میتوانم از اشتباهات یک غول جلوگیری کنم و در بازار رقابتی ابزار ایران، موقعیت بهتری بسازم.
3- اگر به زلف دراز تو، دست ما نرسد / گناه بخت پریشان و دست کوته ماست [حافظ]